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回眸2002年中國營銷十大案例（二）
作者：佚名 日期：2003-2-11 字體：[大] [中] [小]
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案例二、造血才是超級賣場的生存之道
事件：南百與供貨商的一場爭端
南昌百貨大樓與品牌供貨商之間的一場爭端，讓原本南昌悶熱的夏天顯得更加熾熱異常。
2002年5月下旬，“南百”第四家賣場城東分店招商�！澳习佟备嬷鞴⿷�(yīng)商進駐城東分店須按每種品牌1500元標(biāo)準(zhǔn)交納入場費，并按每戶每月450元標(biāo)準(zhǔn)交納管理費，此規(guī)定一出即刻引起了眾供貨商強烈的不滿和抵制。
為此，“上好佳”、“樂百氏”、“農(nóng)夫山泉”、“鄭新初”等200多種品牌商品的南昌供貨商認為，按“慣例”交1500元的入場費可以接受，但收取450元的管理費“毫無依據(jù)”。
當(dāng)“上好佳”南昌地區(qū)供應(yīng)商——新佳副食品采購供應(yīng)站明確表示不接受“南百”的招商條件后，“上好佳”商品被“南百”強行撤下貨柜。同時，“完達山”牌奶粉、“阿明”牌瓜籽等一些食品的供應(yīng)商也接到了撤貨通知。這令供貨商大為吃驚和氣憤：如果不交這兩筆錢，供貨商在“南百”其他三家賣場食品超市的業(yè)務(wù)也將被終止。
到了6月19日，距“南百”城東分店開業(yè)還有一個星期，“樂百氏”等近200個知名品牌食品的16家南昌供貨商結(jié)成同盟，表示將同時把各自供應(yīng)的品牌商品撤出“南百”。這將使“南百”失去約占60%的副食品品牌。失去食品種類的60%，“百貨”稱謂將名不副實，對顧客的吸引力無疑會大打折扣。
關(guān)鍵時刻，在多方面的介入和調(diào)停下，供貨商和百貨大樓握手言和，百貨大樓做出讓步，25家供貨商如要進入城東分店，將免收相關(guān)費用，并將撤柜的產(chǎn)品在6月28日前全部上架。
《成功營銷》視點：南百事件背后是什么？
南百事件表面上看是供應(yīng)商和超級終端這兩個渠道成員之間的主導(dǎo)權(quán)之爭，導(dǎo)致如此爭端的原因在于各自資源在整個供應(yīng)鏈中懸殊的地位，地位的不同也就導(dǎo)致了超級終端牛氣和供應(yīng)商的軟弱。
收取各種費用是不少賣場利潤的主要來源，據(jù)說賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……
在商品供過于求的今天，供貨商自然必須求著超級終端，通過他們的貨架將貨放到消費者面前。而且，目前的終端在整個商品的流通中，屬于稀缺資源，貨架比黃金還貴就在情理之中。所以南百敢強行收取供貨商的各種費用，如果不從就以撤貨相威脅。
即使200多個品牌的供貨商聯(lián)合起來，導(dǎo)致南百最后低頭，似乎供貨商成了贏家，但從長遠來看，供貨商并沒有贏。一旦供貨商的暫時聯(lián)盟解體，最后還是要被超級終端拿捏。
對于南百這樣超級終端來說，其實也沒有贏。超級終端到底要依靠什么贏利？是向供貨商收取各種不合理的費用，還是自己真正的盈利能力？對于任何企業(yè)，依賴暫時的優(yōu)勢獲得利潤都不可能是長久之道。
特別是像南百這樣的超級終端，向供貨商收取的費用達到幾十種之多。據(jù)一位零售業(yè)專家說，收取各種費用是賣場利潤的主要來源，不少賣場的利潤中有超過一半來自這些費用。其中有很多項費用是供貨商認為不合理的，像贊助費、慶典費、翻修費……可以說，目前的許多超級終端是依賴供貨商的輸血生存，而自身的造血機能脆弱。
大多數(shù)超級終端不能通過產(chǎn)品獲得利潤，是因為自身的贏利能力低下，在此基礎(chǔ)之上看超級終端背后隱藏著最大的危機，其實是資金鏈的危機。
資金鏈，超級終端真正的危機
賣場是一個低門檻的行業(yè)，只需要30萬的注冊資金，進入十分容易。另一方面，如果賣場不通過“圈地”擴張自己，大規(guī)模采購就不可能實現(xiàn)。大規(guī)模決定了大采購，采購單的大小直接決定了賣場商品的成本。國美低價策略，很大的程度上是因為其采購規(guī)模大。同樣，占領(lǐng)好的商圈位置對賣場起到關(guān)鍵作用，但是好的地址總是很少，這也是賣場瘋狂“圈地”的原因。
這要求任何一個賣場要真正有競爭力，就必須快速擴大自己的規(guī)模。為了迅速擴大規(guī)模，賣場大多通過占壓供貨商的貨款，延長賬期的手法，用供貨商的錢達到擴張的目的，這必然導(dǎo)致工商關(guān)系的緊張。
然而，大多數(shù)超級終端不是通過產(chǎn)品獲得利潤，自身的贏利能力低下，在此基礎(chǔ)之上超級終端背后隱藏著最大的危機是資金鏈的危機。一旦工商關(guān)系產(chǎn)生變動，超級賣場的資金鏈隨時都有斷裂的可能。
山西經(jīng)銷商聯(lián)合會聯(lián)合幾百家供貨商，將山西最大超級終端華宇一紙告上法庭，要求其結(jié)算欠下供貨商的2000多萬元貨款，并遭到這些供貨商長時間斷貨，不得不拿著現(xiàn)金出去采購商品，這難道不是對超級終端的一個提醒？資金鏈的崩潰對超級終端的打擊不言而喻。
同時，美國零售業(yè)的發(fā)展也給我們一個很好的范例，美國在1936年前后刮起過商業(yè)圈地風(fēng)，連鎖超市店大欺廠，向供應(yīng)商提出種種條件，要求供應(yīng)商加大折扣、交進場費等等。最終迫使全美中小制造商及經(jīng)銷商聯(lián)合向聯(lián)邦法院起訴，從而成就了《羅賓遜波特曼法案》(別名《連鎖商店價格限制法》)的出臺：對有可能壟斷市場的商家，不許它向供應(yīng)商收進場費，不許向供應(yīng)商要求特殊折扣等不合理費用，必須一視同仁，對供應(yīng)商不能采取大小有別的政策。我國通過法律的形式來規(guī)范工商關(guān)系，也許不會是很遙遠的事情。
造血才是大賣場的生存之道
資金鏈隨時可能斷裂是很多現(xiàn)在看上去活得還不錯的超級賣場的致命傷，那么對于這些超級終端該如何避免自己的危機不爆發(fā)呢？提高自身的造血機能是唯一的出路。
首先，要根據(jù)自己的實力適當(dāng)運作，不要一味急功近利地盲目擴張。像三聯(lián)家電，就一直在自己的勢力范圍山東精耕細作，做好一方老大。
第二，加強自身經(jīng)營管理，而不是單方面將風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給其它企業(yè)。應(yīng)該多從采購、物流配送、更精細的貨品管理上找到利潤點。經(jīng)營管理內(nèi)部減耗增源，提高運營效率。
第三，以最大多數(shù)化的顧客擁有量及其消費，實現(xiàn)最大的營業(yè)量及利潤總額。強化自己對商品銷售、顧客需求、對手產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及價格策略等的掌握和研究能力，以實現(xiàn)自己的低成本高效益運做。
第四，更科學(xué)地進行擴張，不僅僅依靠資金的力量。比如，對一些擁有優(yōu)良資產(chǎn)、黃金店面的弱小連鎖體系采用收編方式。
第五，應(yīng)該加強內(nèi)部管理，整治可能帶來貪污腐敗的環(huán)節(jié)，同時提高和嚴(yán)格執(zhí)行品質(zhì)管理要求，以防止低劣產(chǎn)品進場。